- 编者按 -

新故相推，日生不滞。我们走在兔年的大道上，泰普洛领导力先祝福每一位朋友，祝福我们的2023。

新年，应是下一站的翻身。假期后复工一周，有人神清气爽，状态满分；有人精疲力尽，状态不佳。

(相关资料图)

你属于哪一种呢？你or你团队是否也有假期综合症？如果是，请一定仔细阅读本文！

会议是管理工作的每日必备动作，而如何让会议高效就是领导者的必修课。

从公司会议开始，调整团队状态和能量，找到实现高业绩的方法；帮助大家唤起激情，向目标发起冲锋。

本文来自对泰普洛102期直播 《邓皓教练谈“如何高效开会”》 内容精华提炼，建议领导者、企业高管收藏阅读。敬请enjoy！

| 全文共计 5729 字，预计 6-9 分钟 |

01 低效会议的典型特征：

会前无准备，会中无主题

会后无执行，时间无控制

相关调查数据显示：90%的人，参加会议时会不专心、胡思乱想；而73%的人，在开会时做其他事情。

事实上，大多数情况下的会议是很枯燥无聊的，数据中高达50%的会议超时，这也是为什么大部分人不喜欢开会的原因。

这类会议容易出现老板一言堂，出演独角戏；而参会的其他人员，则沉默不语，甚至昏昏欲睡。还有的会议流程像过长，或会议中途频频跑题打岔，此时 会议超时 成为必然。

“ 会前无准备，会中无主题，会后无执行，时间无控制 ”非常精确的概括了这类会议的特征。

而糟糕的会议又会导致糟糕的决策，也是会议无聊、低效、无法解决任何问题的根本原因。

02 开会与看电影的相似之处

如果给你2小时的时间，你是愿意参加一场会议，还是观看一场电影？超过半数的人会选择看电影。

如果将看电影和开会做比较，观察它们的异同点会非常有意思。

电影和会议的相同点：

1. 电影和会议有着相近的时间长短

一部电影的时长在1.5-2小时之间，而大多数的管理型会议、例会的时长也在这一范围区间内。

2.电影和会议都有着确定的时间和地点

电影开场的时间是有着明确的时间的，去哪个电影院观看这场电影也是确定的。会议也是如此，哪个会议室、会议时间是几点到几点都会提前设定并通知参会人员。

电影和会议的相同之处，是它们可以拿来做类比的基础，但这一比较的关键之处在于，电影和会议的不同之处。

03 从本质上看：会议与我们息息相关

但为什么大部分人更愿意看电影？

电影和会议的不同点：

1.观众不能参与电影情节、不能影响电影结局；参会者可以参与会议议程、可以影响会议结果

电影的情节是编剧和导演的事，与观众无关，哪怕观众观看得再投入，也无法改变任何电影情节及主人公的最终结局。而会议则不同， 会议鼓励参会者参与其中，提出有价值的观点，推动会议结果的产生。 在会议过程中，只要参会者愿意，随时可以对议程产生影响。

2. 电影对自己的现实工作和生活关联较少，开会与自己的工作和生活息息相关

看电影的过程中，我们可能会被其中的情节打动而落泪，也或许会被某个片段、某句台词激励。但本质上，看电影主要是为了休闲、娱乐、放松自己，电影不会对我们的生活产生实质性的改变。

但会议不同。 会议做出的决策和决定，将会直接影响到将如何分配自己的时间与精力，将决定自己的职业前途和工作结果 。

与电影的娱乐功能不同，开会是组织里的日常活动，往往是最常用的一种管理手段和工具。是为了解决与我们息息相关的一些事务而举行的，我们无法选择不开会，因为这是组织付钱、付出时间成本，要求你参加的活动。

与之形成对比的是，电影需要我们自己付出时间和金钱，你也可以自行选择看或者不看。

那么问题来了！

对比一番后，看上去大家都应该选择 参与度、互动性更强，和自己生活息息相关，并且经济效益更高的会议 才对。

但为什么如果让你选择看电影or开会，大部分人会选择前者呢？

04 如何让会议不无聊？

把电影的戏剧和冲突注入会议

会议无聊的原因，是因为缺乏戏剧和冲突。电影中最吸引我们的一点，就是它的戏剧性。戏剧性源自人物之间的关系冲突、情绪冲突和情节冲突。

可以说， 冲突是一部伟大电影的核心 。

一部好的电影，必须在最初的10分钟用戏剧性钩住观众（只有这样他们才会在接下来的两个小时保持专注）。同时在剩下的2小时，充满跌宕起伏、意料之外、情理之中的情节。

而会议则不同，很多时候， 会议更专注于避免紧张局面和准时结束议程 。尤其是某些大老板一言堂的会议中，没有人敢提出反对意见，老板以外的参会者在会议上全程保持沉默，大家都不想得罪老板、得罪同事，冲突更是无从谈起。

但是，戏剧与冲突对于保持人们的参与至关重要，为了避免无聊，会议中必须激发和挑起冲突。

对于一个可以互动的、切身相关的、无法逃避的、可以改变自己工作状态和前途的会议活动，我们完全可以让它变得比看电影更加有意思。

对于领导者来说，他们可以试着参考电影的架构，把会议变得更有趣味性 。

1.一开始就设定情节

领导者可以在最初的10分钟，给与会者一个下马威。这样他们才会理解和领会其中的风险。比如，阐明做出坏决策的危险性，强调某个正在进逼的竞争威胁，赋予与会者对组织更大目标的使命感——对客户、雇员及至整个社会的影响。

2.主动挖掘冲突

领导者必须优先寻找无法达成共识的重要议题：团队成员不愿参与讨论时，领导者必须迫使他们参与。与此同时，正面处理每一个议题，把议题摆上桌面与其迎面相搏，让不适应冲突的人去与他们交锋。

3.实时许可、鼓励冲突与辩论

团队成员在动态的争论中，初次尝试与他人交锋，领导者可以打断与会者的发言，提醒他们这样做是对的。领导者的这一行为，将使参会者保持围绕这一议题进行辩论的热情，并且继续声明各自的主张，不会因为担心引发个人恩怨，而三心二意或不敢作声。

05 警惕大乱炖式会议：

希望在一个会议上达到太多目的

所谓“大乱炖式会议”，汇聚各大部门的领导者，大家都希望最高效率地利用这场会议，达到多层次的目的。

比如销售战略、开支、潜在的合并、员工奖励方案、预算和品牌定位等议题，都想在同一场会议中解决。

但是，这反而成为会议领导者面对的最大、结构性的问题——把所有需要讨论的议题都扔进同一场会议中，就像一锅难吃的、放了太多乱七八糟食材的大杂烩。

最终的结果是，想要解决的问题、达成的目的很多，但会议结束后一个都落实不了。

大乱炖式的会议，最大的问题就是 缺乏结构性 ，在解决这一问题之前，我们首先要明确开会的目的，才能更好的梳理会议结构。

一般来说，开会无外乎达成这3类目的：

1. 信息沟通 ：交流信息，分享观点，表明立场

2. 解决问题 ：出现跨岗位、跨部门、跨职责、跨权限的问题，输出解决方案

3. 做出决策 ：对备选方案进行拍板、做决定

如果我们把这三种目的放在同一场会议，就容易出现大乱炖的情况。

06 你的企业开会：

是“皇帝上朝”模式，

还是专业的足球队模式？

有一些组织开会时，尤其是周例会、月例会时，很像皇帝上朝。每个部门的负责人或副总们，都要向老板汇报自己部门的工作。而老板就坐在中间，像皇帝一样，听着手下的“大臣”发言，然后对每个人的汇报再做各式点评。

对一部分老板来说，这种“皇帝上朝“模式的感受特别好，尤其是看着大家战战兢兢的样子。

但是，如果作为一个领导者，开会是为了达成这种目的，可想而知会议的效果如何。

当然，会有很多领导者认为，开会，就是为了交换信息，获得信息，表达自己的想法，并知道下属在做什么。

所以更常见的会议类型是——各部门一个个汇报，领导者为了显示自己的权威，会依次点评甚至质疑某些数据的准确性，而这一汇报过程往往占领了一半甚至三分之二的会议时间。

这类汇报型会议也会导致即将做汇报的人内心惊惧不安，已经做完汇报的人如释重负。最终，全场会议实际上就只有两三人在全情投入的做互动，其他人都各怀心思。此类会议的效果如何，想必大家心中也已经有了答案。

那么，作为领导者，究竟要如何达成会议的第一个目的，交换信息呢？

在此，各位领导者可以反问自己一个问题，老板要掌握下属的情况，下属要知道上面的想法，平级之间相互知道兄弟部门之间在做什么， 一定要通过会议汇报的途径吗？

以刚刚过去的世界杯为例：

足球场上的计分图，清晰且详细地给出了场上的各类数据信息——主客队、剩余时间、比分、犯规次数、进攻次数、射正次数等等。

所以，无论是教练还是场上球员，对于此刻球队所处的状态非常明了，因为图上的信息一目了然 。

他们也因此很清楚自己接下来还有多少时间，可以去做哪些努力和改变，让比赛结果趋向于自己希望的方向发展。

同理，如果你企业在运营过程中，还需要在会议上花很多时间，去听各部门的分析报告，才知道企业的现状、与目标的距离、遇到的问题。

那么企业接下来的决策、行动效率及针对性，也可想而知！

07 兰西奥尼提出的高效开会之

——六步会议法

兰西奥尼的书《该死的会议：如何开会更高效》中提到了六步每周战术会议法：

1.闪电回合

每人30秒，说出本周最关键的2-3件事；全部列表；合并同类项不解释，不讨论，不细分。

2. 对标

列出目标图；颜色标出目标的进展情况，绿色健康，红色警告，黄色正常；标红的目标项目加入列表中。

3. 形成会议议程

将闪电回合列表中议题+标红事项；按重要性排序，列出今天的会议议程。

4. 战略停车场

将第 一、二项中重大的项目，要长时间（15分钟以上的）需专题讨论的问题放在此，以后作为专题会议解决。

5. 承诺

按照会议议程讨论，并记下讨论的行动计划；闹钟设好提前15分钟的时间，如果没有完成需决定延长还是结束。记录者读出计划清单，并每人承诺，沉默＝不同意。

6. 层层向下沟通

确定今天会议中哪些事项须其他人员知道的，谁负责沟通，确定哪些事是应当保密的；约定12或24小时内必须沟通完毕。

08 你听到的汇报未必真实！

信息的有效性

取决于领导者的沟通方式

其实，会议中下属汇报的信息也未必是全面真实的。

在做组织健康的相关咨询服务时，我经常会问领导者一些问题，比如：

- 你和你的直接下属单独在一起的时间有多少？

- 多久进行一次一对一的单独会谈？

- 会谈中更多是在引导式提问？还是汇报工作？还是下指令甚至训斥？

- 是他说的更多还是你作为领导者说的更多？

这些都与信息交换的质量息息相关 。

领导者如果真的想要了解下属的真实工作情况，或是对方是否需要帮助，应该更多——在沟通中提问与倾听。 比如：

- 你目前在工作当中遇到了一些什么样的困难？

- 这个项目或者你正在实现的目标进展状况如何？

- 在这一过程中，有哪些是需要我提供支持和帮助的？

领导者也可以关心下属在成长过程中及与其他部门的沟通协作中，是否需要协助等等

如果领导者可以真实地关心、了解下属的状态，那么，一场高效会议在信息交换的层面上，无需花很多时间听取工作汇报。

09 在会议中，解决问题的关键：

建立信任，放下防御和顾虑

在会议中解决问题，会有这样几种情况出现。

第一种：事先不沟通，直接讲问题

当工作中遇到问题，尤其是部门间的协作时，事先不和对方部门负责人沟通，就直截了当把问题拿到会议上公开讲。

无论出于什么目的，这显然会激起对方部门负责人的防御，对于共同解决问题毫无帮助，也无法找到解决问题的真正根源性方案。

第二种：把问题抛给老板做决定

会议上的每个人，都带着各自的立场和观点，希望老板最终拍板做决定。但如果领导者本身不了解具体情况，就会陷入两难的局面，很多 议而无果 的会议就是这样产生的。

第三种：提出问题解决方案的人有顾虑

如果这一方案在执行的过程中效果不好，自己是否需要承担后果和责任。基于这一心理，很多人在讨论的时候内心很难放开，总是会有所保留。那么相应的会议中的头脑风暴，也就很难起到效果， 创新和灵感也难以被激发，创造性的解决方案更是无从谈起 。

这一问题的解决方案，在于 让每个人畅所欲言 ，列出每个方案的优劣，但不需要选择某一方案站队，这时参会者会轻松很多， 更容易开放思维提出建设性的观点 。

当参会者不需要为最终的决定负责时，参会者的压力减少，会议的讨论效率会提升。大家会把自己对于问题的理解，更指向问题的根源，从而拿出更优方案。当大家共同努力找到最后解决方案时，也会更有成就感。

10 领导者明确自身在不同会议中的角色：

信息提供者？沟通协调者？

还是最终拍板者？

不管是个人还是企业，想要取得成功，就要果断地做出选择。决策对了，就能制定正确的步骤，使企业成功。

但是， 如果领导者过多做决定和决策，下属将会丧失做决定的能力 。当下属丧失做决定的能力时，需要领导者做决策的事情会越来越多，最终形成恶性循环。

所以，划重点来了：

明确会议的类型，会议的目的，领导者在会议中的角色（信息提供者、沟通协调者、资源提供者、还是最终拍板者），非常重要 。

领导者参会应该让会议更高效的运转，而非一言堂，把下属培养成巨婴。

邓皓老师简介

- 泰普洛领导力高级业务合伙人

- 伟事达057组教练

-《克服团队协作五大障碍》国际认证导师

- 上海交通大学机械工程本科、硕士毕业、工商管理硕士

邓老师具有三十余年高校、世界五百强企业上海石化、BASF、圣戈班及国内民企高管经历。曾担任大学讲师，外企人力资源经理、采购经理、生产经理、工厂厂长及事业部总经理，民企总经理等职务，擅长企业人力资源规划管理、领导团队建设、组织健康发展、领导力培训、制造业现场精益生产指导及培训等。

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- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/朱芸艺

泰普洛领导力简介：

泰普洛领导力成立于2002年，是国内高端领导力发展机构。我们致力于提升高管团队领导力和唤醒组织潜力，融合高管教练、内部私董会、定制化内训、领导力测评等多种服务形式为一体，为本地和跨国企业提供持续创新的领导力综合解决方案。